Deze website maakt gebruikt van cookies. Meer informatie Melding niet meer tonen

Schiphol over duurzame inzetbaarheid

Tine Versteeg, HR Advisor Health & Vitality Royal Schiphol Group

In tien jaar ontwikkelde Tine Versteeg bij Schiphol duurzame inzetbaarheid stap voor stap tot een professioneel niveau. De uitdaging is nu om dit hoge niveau te behouden in een organisatie die zich blijft ontwikkelen in een uitdagende omgeving.

‘Amsterdam Airport Schiphol is altijd met de toekomst bezig. Elk jaar moeten medewerkers nadenken over de vraag: waar wil ik over twee jaar staan, welke ontwikkeling heb ik daarvoor nodig,’ vertelt Tine Versteeg voor een zaal vol belangstellenden tijdens het Future Fit Congrestival van Robidus.

Schiphol was in 2018 de op twee na drukste Europese luchthaven met 71 miljoen passagiers. Dat jaar realiseerde het bedrijf - met ruim 2300 medewerkers in dienst - een netto omzet van 1,5 miljard euro.
Tine Versteeg werkt sinds 1988 bij Schiphol, waarvan de laatste 9 negen jaar als HR Advisor Health & Vitality. Dat duurzame inzetbaarheid voor veel organisaties een weerbarstig onderwerp is, geldt ook voor Schiphol. ‘Er blijven doelgroepen waarvan we veronderstellen dat die binnen een aantal jaren kunnen gaan vastlopen.’

Hoe kun je voorkomen dat mensen vastlopen?

‘Behalve dat de medewerkers jaarlijks moeten nadenken waar zij over twee jaar willen staan, moet het management op zijn beurt aangeven waar het heen wil met de verschillende afdelingen. Dat lukt niet altijd even goed. Schiphol is erg afhankelijk van omgevingsfactoren, maatschappelijk draagvlak, politiek, overheid, milieuaspecten. De afgelopen jaren zijn medewerkers en management druk bezig geweest met voorbereidingen voor het op poten zetten van Lelystad Airport. Dat heeft de politiek nu alsnog stopgezet.’

Luchthaven Schiphol wil Europe’s Preferred Airport worden en bovendien de meest duurzame ter wereld; sluit jullie aanpak van duurzame inzetbaarheid daarop aan?

‘We faciliteren onze medewerkers om zoveel mogelijk mee te groeien met de organisatie. Zo zijn ze op elk moment optimaal inzetbaar. Dat is niet altijd zo geweest. Toen ik tien jaar geleden begon was er een relatief grote groep niet inzetbaar. Zodra iemand uitviel, werd direct een tijdelijke medewerker ingezet. Zo verdwenen mensen van de radar. Mijn eerste taak was deze groep in kaart te brengen, wat tevens het startsein was om DI-beleid te gaan ontwikkelen. Daarna konden we de focus richten op de voorkant: preventie. Daarvoor zijn we vervolgens allerlei tools en faciliteiten gaan ontwikkelen.’

Wat verstaan jullie onder duurzame inzetbaarheid?

‘Daar valt veel onder: mensen zoveel mogelijk duurzaam inzetbaar houden, nu en in de toekomst, binnen of buiten Schiphol. We willen in dat kader ook dat mensen regelmatig van functie veranderen. Wat dat betreft geef ik zelf niet het goede voorbeeld.’

Wat staat er momenteel hoog op de management-agenda waar het DI-beleid ook aan moet bijdragen?

‘Het hoger management moet voorbereid zijn en kunnen inspelen op steeds snellere digitale ontwikkelingen. De kunst is om medewerkers dit tempo te laten bijbenen. De gemiddelde diensttijd is 16 á 17 jaar en de gemiddelde leeftijd is bijna 48 jaar. Een grote groep medewerkers gaat niet meer van werkgever veranderen en zie ik tegen een plafond aan komen. Het management moet skills ontwikkelen om deze groep actief te betrekken bij alles wat er nodig is om de ambities van Schiphol te halen. Ik denk dan aan coachen en begeleiden in het ontwikkelen van eigenaarschap voor de eigen inzetbaarheid. Verzuimbegeleiding blijkt managers ook moeite te kosten. Met name het voeren van gesprekken daarover. Dat doen we door het organiseren van intervisiegroepen over thema’s die zij zelf aandragen.’

Op welke specifieke thema’s zetten jullie dit jaar in?

‘Vanuit Health & Vitality zetten we ons vooral in op “breinvriendelijk” werken. Ofwel je werkwijze zo aanpassen dat je brein minder last heeft van werkdruk en spanningsklachten. De komende maanden introduceren we dat en houden we de eerstvolgende jaren onder de aandacht. Dit om medewerkers er bewust van te maken wat je kunt doen om hiermee om te gaan. We willen ook meer werkplekken inrichten waar je even afgezonderd kunt werken. In onze kantoortuinen krijg je vaak te veel prikkels. Door je daar bewust van te zijn, kun je breinvriendelijker werken.’

Helemaal nieuw zijn deze ideeën toch ook weer niet?

‘Ik zie daar zeker een golfbeweging in. Werkgevers bieden medewerkers al veel langer tools om beter te kunnen omgaan met werkdruk. Je kunt je afvragen of werknemers niet meer gebaat zouden zijn bij een lagere werkdruk. Daar zou de werkgever ook over kunnen nadenken.’

Als werkgevers daar niets aan doen neemt het risico op langdurige uitval toe?

‘Je komt dan eerder in de buurt van de grenzen van wat een medewerker aankan. Maar aan de andere kant: op de rem trappen is voor Schiphol geen optie. Denk alleen al aan de honderden grote en minder grote projecten bij Schiphol waarvan luchtvaartmaatschappijen en andere businesspartners in onze keten afhankelijk zijn.’

Waar zitten de echt grote knelpunten voor de Schiphol-medewerkers?

‘In de basis hebben we alle knelpunten behoorlijk onder controle. Het verzuim is op dit moment met 4,6% helemaal niet zo hoog, al was het een aantal jaren geleden wel wat lager. We besteden er veel aandacht aan, maar het kan altijd nog beter.’

Je vertelde dat er talenttrainingen gegeven worden voor medewerkers. Wat houdt dat in?

‘Die zijn erop gericht om mensen meer in te zetten op basis van hun talenten in plaats van hun kennis. Idee is dat je stilstaat bij wat je momenteel doet en waar je naartoe zou willen. En welke van je talenten je daarvoor zou willen inzetten of verder ontwikkelen. Aanvankelijk waren deze trainingen bedoeld voor oudere medewerkers. Maar jongere medewerkers hebben er ook behoefte aan. De training is nu aangepast en erg populair. Wel willen de meesten bij Schiphol blijven werken. En je hebt ook verloop nodig om als organisatie te kunnen groeien. Dat is een aandachtspunt. Onze uitdaging is mensen in elk geval over hun toekomst te laten nadenken en dat zij zich aan hun plannen houden.

Welke tips heb je voor bedrijven die nog moeten beginnen met DI-beleid?

‘Mijn advies is om de aandacht voor verzuim zo snel mogelijk uit te breiden naar preventie. Wij begonnen tien jaar geleden met een uitgebreide selectie van dienstverleners voor verzuimbegeleiding, van psycholoog tot wandelcoach. Nu hebben we bijvoorbeeld ook inzetbaarheidscoaches en de breintrainingen. Los daarvan zagen we ook dat een arbodienst die focus op verzuim helaas eerder versterkt dan afzwakt.

Zijn er afspraken over inzetbaarheid met de bedrijven waarmee Schiphol samenwerkt?

‘In alle contractonderhandelingen met derden en leveranciers is de duurzame inzetbaarheid van de betrokken medewerkers van de andere partij vast onderwerp van gesprek. Denk aan de schoonmakers die op Schiphol werkzaam zijn. Ik praat geregeld met HR van de andere partijen om te horen wat zij voor hun medewerkers hebben geregeld op gebied van duurzame inzetbaarheid.’

Wat houdt de functieverblijftijd in bij Schiphol?

‘De maximale periode dat je in een functie actief kunt zijn. In de arbeidsovereenkomst staat dat je als medewerker geacht wordt na 5 tot 7 jaar naar een andere functie door te stromen. Dat is geen harde verplichting maar we spreken medewerkers daar wel over aan. Voor nieuwe medewerkers is dat inmiddels vanzelfsprekend.’

Wordt de begeleiding afgestemd op het niveau van de medewerkers?

‘Ja, want de problematiek verschilt per niveau. Op mbo+, het laagste niveau, speelt bijvoorbeeld mantelzorg meer een rol bij verzuim. Mensen melden vaak niet dat zij zorgtaken hebben en proberen die dan toch te combineren met hun rooster. Bij de komende Week van het Werkgeluk kunnen mensen een gesprek krijgen met een mantelzorg-makelaar. Daar bleek meteen grote belangstelling voor. Dat zegt veel. Managers zijn zich daar niet zo bewust van. Hoger opgeleiden bespreken dit al veel eerder met hun leidinggevende.’

Je vertelde dat Schiphol een aantal jaren geleden “echt vooropliep” met duurzame inzetbaarheid en dat jullie in een fase van zoeken zijn beland.


‘Tien jaar geleden hield ik mij Schiphol-breed bezig met duurzame inzetbaarheid. Ik begon met niets en kon vrij snel grote stappen maken. Beleid op duurzame inzetbaarheid werd ontwikkeld. Daar ging vanaf toen het gesprek over. Het verzuim halveerde in relatief korte tijd van 6 naar minder dan 3%. We werden eigenrisicodrager. Vervolgens sluit je contracten af met dienstverleners. Die externe partijen hebben natuurlijk wel regie en begeleiding nodig en zo dijt je takenpakket uit. Je dreigt daardoor de rode draad wat uit het oog te verliezen.’

Hoe krijg je de focus weer scherp?

‘Inmiddels zijn we bezig met een inhaalslag. We hebben sinds ruim een half jaar een groter team voor Health & Vitality. Ook zijn er andere teams van specialisten binnen HR. Learning and development, career development, et cetera. Daardoor kunnen we nu weer beter met elkaar samenwerken. We spelen in op waar de organisatie heen gaat en behoefte aan heeft. Zo gaat de focus naar het ondersteunen en faciliteren van management en medewerkers, en onderzoek en ontwikkel je wat daarvoor nodig is qua duurzame inzetbaarheid.’

Benieuwd wat andere organisaties zeggen over hun samenwerking met Robidus? Bekijk alle klantverhalen

Heeft u een vraag over duurzame inzetbaarheid?
Jolanda Viskil Accountmanager Vraag het onze specialist