Deze website maakt gebruikt van cookies. Meer informatie Melding niet meer tonen

In gesprek over duurzame inzetbaarheid met:

Marcel Klein, Manager Arbodienst en Mobility Facilicom

“Effect heb je pas als de werkvloer het oppakt”

Voor Facilicom Group is duurzame inzetbaarheid cruciaal om succesvol te blijven. Goede preventie is daarbij effectiever dan verzuimbegeleiding, is de overtuiging van Marcel Klein. Om de medewerkers hierin te activeren ontwikkelt hij een omvangrijk programma, met een hoofdrol voor de leidinggevende.

Naast de rol van de leidinggevende bij de inzetbaarheid van de medewerker heeft deze daarin ook zelf een rol. En dat is een uitdaging op zich, zeker bij lager opgeleiden. ‘Er is veel meer voor nodig om deze doelgroep te activeren. Bij Facilicom zijn we daar momenteel flink mee bezig,’ zegt Marcel Klein tijdens het Future Fit Congrestival van Robidus.

Met 32.000 medewerkers is de in Schiedam gevestigde Facilicom Group een van de grootste werkgevers van Nederland. Het bedrijf verleent facilitaire en zorgdiensten via meerdere dochterbedrijven, waaronder Gom, Trigion en Tapwacht. Marcel Klein is sinds april 2018 verantwoordelijk voor het optimaal inrichten van de verzuimketen, geen geringe opdracht in de facilitaire sector.

Wat maakt duurzame inzetbaarheid in de facilitaire sector tot een uitdaging?

‘Het is een sector met lage marges. Een hoger verzuim kan direct ten koste gaan van het rendement. Bij een gemiddeld verzuim van 6% kunnen uitschieters naar boven in sommige divisies de winstgevendheid al in gevaar brengen. Zo simpel is het.’

De directie ziet dus het belang van investeren in duurzame inzetbaarheid?

‘Volledig, het mag alleen geen geld kosten. Die tegenstelling zag ik in mijn verzekeringstijd ook al bij veel werkgevers. Het gaat er dus om mensen ervan overtuigen dat het nodig is te investeren om een onwenselijke situatie te vermijden. Dat blijkt een heel lastig verhaal. Want hoe ga je rapporteren dat jouw verzuimpercentage van 5,8 zonder die investering niet 8 procent was. Dat kan niemand.’

Je zou verwachten dat er bij duurzame inzetbaarheid ook naar efficiency wordt gekeken

‘Dat gebeurt wel degelijk. Zo koos Facilicom een aantal jaren geleden voor het optuigen van een eigen arbodienst om het verzuim te verlagen. Een van mijn opdrachten was te bekijken hoe duurzaam die faciliteit was. Conclusie: we gaan overstappen naar een externe arbodienst. Deels komt dat door de hoge eisen die een eigen arbodienst stelt aan de organisatie in combinatie met marktontwikkelingen zoals de capaciteit van bedrijfsartsen. Deels omdat verzuimbegeleiding en preventie elkaar in de weg zaten. Met een interne arbodienst gaan mensen denken: onze collega’s van de arbodienst lossen het wel op. Ik geloof juist in een hoofdrol voor de leidinggevende in het bereiken en activeren van mensen. Voor medewerkers moet duidelijk zijn dat de leidinggevende de aangewezen persoon is om ze te helpen de regie te nemen over hun eigen inzetbaarheid.’

Is de eigen arbodienst nu opgeheven?

‘Nee, we hebben deze dienst omgebouwd tot expertisecentrum preventie en verzuim. Tevens hebben we een nieuwe visie op verzuim geformuleerd onder de noemer “Leidinggevende in de lead”. Het expertisecentrum gaat de leidinggevende faciliteren om een actieve rol te kunnen vervullen in een goede balans tussen verzuimbegeleiding en preventie. Dat gebeurt middels casemanagement, via duidelijke rolomschrijvingen en langs de lijn van de HR-businesspartners. We willen op korte termijn een duidelijke daling van verzuim zien, met name daar waar het verzuim ver boven het gemiddelde ligt.’

Hoe ondersteunen jullie de leidinggevenden in hun coachende rol?

‘Op groepsniveau is er voor alle leidinggevenden een digitale tool-box met daarin allerlei tips en vlogs over hoe je een goed gesprek voert. Daarnaast hebben we met alle HR-afdelingen binnen de groep de span of control van leidinggevenden bekeken en hoe contacten tussen medewerker en leidinggevenden gestructureerd zijn. We hebben lesplannen ontwikkeld op basis van de behoefte in de verschillende organisaties, in plaats van een standaardtraining voor alle leidinggevenden.’

Heeft het zin om managers voor alles verantwoordelijk te maken als je de aard van het verzuim niet kent?

‘Je moet breder kijken dan verzuim alleen. We willen ook inzetten op werkgeluk. Daarin investeren draagt ook bij aan lager verzuim op langere termijn. We willen daarover via de leidinggevende continu in gesprek blijven zodat de aandacht daarvoor niet wegzakt. We laten werkgeluk ook een rol spelen bij de werving en selectie. Dat wil zeggen dat we bewust mensen mede selecteren op het vermogen om daar zelf in te investeren en verzuim te voorkomen.’

Hoe gaan jullie om met psychosociale hulpvragen van medewerkers?

‘Om te beginnen stellen we de leidinggevende in staat ervoor te zorgen dat die vragen überhaupt op tafel komen. Vaak maken we per persoon een businesscase: wat zijn de consequenties als we niets doen? We bekijken wat er aan begeleiding mogelijk is zonder dat het meteen geld kost. Daarvoor hebben we partners zoals Robidus. Onze zorgverzekeraars CZ en Zilveren Kruis bieden ook allerlei hulp en expertise aan verzekerden.’

Je hebt 17 jaar ervaring met arbeidsongeschiktheidsverzekeringen bij Delta Lloyd. Hoe zie je die ervaring terug in de aanpak van duurzame inzetbaarheid bij Facilicom?

‘Bij Delta Lloyd heb ik geleerd dat mensen liever geholpen worden in het voorkomen dat het misgaat, dan achteraf gecompenseerd worden voor de gevolgen. Je kunt natuurlijk heel mooie verzekeringsproducten ontwikkelen, maar ik geloof uiteindelijk vooral in werken aan die preventie. En mijn overtuiging is dat het pas effect heeft als het op de werkvloer wordt opgepakt. Dat vormt een belangrijk onderdeel van onze aanpak.’

Hoe groot is de kloof tussen mooie faciliteiten hebben en het effect op de werkvloer?

‘Op veel plekken heel groot. Een kleine groep kan prima voor zichzelf zorgen en gebruikt de beschikbare faciliteiten. De veel grotere groep voor wie dat minder vanzelf spreekt moeten we prikkelen en activeren. Bij Facilicom hebben we een mooie website voor de medewerkers, maar die kreeg slechts een paarhonderd bezoeken per kwartaal. Terwijl het om thema’s gaat die bijna dagelijks in het nieuws zijn.’

Wat is daar de oplossing voor?

‘Wij hebben bijvoorbeeld een programma ontwikkeld genaamd “Hoe lekker werk jij?”. Daarmee willen we twee strategische doelen dienen: leidinggevenden bewust maken van hun cruciale rol en de medewerkers bereiken, raken én activeren. In die volgorde en stap voor stap. Want zelfs als de boodschap bij iedere medewerker in de mailbox komt, kan die nog altijd ondersneeuwen tussen alle andere berichten. Dan zal de boodschap de medewerker ook niet raken. Daarom monitoren we elke stap intensief.’

Waar kijk je dan naar bij medewerkers die minder vaak online zijn?

‘We kijken per groep van medewerkers waar je ze kunt bereiken, wat hun cultuur is, en welke taal ze spreken, letterlijk en figuurlijk. Je moet bereid zijn te erkennen dat medewerkers niet allemaal hetzelfde zijn, en de organisatie in te gaan. We gaan het effect van elke stap bij die verschillende groepen controleren. Dat doe we op de werklocatie van de medewerkers, zo’n 3000 in heel Nederland. Per divisie inventariseren we wat iedere medewerker nodig heeft om het naar zijn zin te hebben in zijn werk.’

Hoe maak je medewerkers bewust van hun eigen aandeel in het verhogen van hun werkgeluk?

‘Door veel met medewerkers te spreken, enquêtes te houden, mee te lopen op werkvloer, de OR te consulteren. Zo willen we te weten komen hoe we mensen kunnen betrekken en bereiken. We zitten middenin dat proces. Het lastige hieraan is onder meer dat medewerkers soms meerdere werkgevers hebben, of geregeld van werkplek zijn veranderd. De leidinggevenden spelen hierin een heel belangrijke rol. Zij zijn de ambassadeurs van het programma. In het contact met hun leidinggevende krijgen medewerkers eerder het gevoel dat het draait om hún werkgeluk, dan wanneer de boodschap van het hoofdkantoor komt.’

Wat versta je onder werkgeluk?

‘Als mensen fluitend naar hun werk komen en fluitend weer naar huis gaan. Om het werkgeluk te verhogen hebben we verschillende acties bedacht. Bijvoorbeeld “Happy Ninja’s” waarin het draait om aandacht geven. Dat is erg belangrijk voor medewerkers. Werkgeluk verhoog je ook door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen. Dat is tevens een voorwaarde om medewerkers zelf de regie te laten nemen. Maar als zij dat doen, krijg je wel vragen van ze terug over hoe hun werk anders kan worden ingericht. Tegelijkertijd mag je daarbij de operational excellence niet uit het oog verliezen. Kortom: het is een uitdaging.’

Wanneer wordt faciliteren en bewust maken van medewerkers inbreken op hun privéleven?

‘Daar hebben we intern veel discussie over gehad. Ik ben wel een beetje allergisch voor een cultuur waarin niets mag, want feitelijk mag je als werkgever juist heel veel. Dat moet meer benadrukt worden, maar het ís complex. Als je bijvoorbeeld verkapte adviezen gaat geven aan een medewerker die duidelijk kampt met overgewicht, dan kom je al aan de grens. Het maakt dus veel uit hoe je dingen ter sprake brengt. Maar laten we vooral niet te krampachtig met elkaar omgaan.’

Wanneer ben je geslaagd in je missie van het verhogen van de duurzame inzetbaarheid?

‘Op het moment dat wij van de medewerkers zelf gaan terugkrijgen dat er een andere wind waait, en dat ze het gevoel hebben meer verantwoordelijkheid te hebben gekregen, waar ze wat mee kunnen. Dan ben ik wel een gelukkig mens.’

Benieuwd wat andere organisaties zeggen over hun samenwerking met Robidus? Bekijk alle klantverhalen 
Heeft u vragen over duurzame inzetbaarheid?
Jolanda Viskil Accountmanager Vraag het onze specialist