Dit artikel is origineel verschenen op HRpraktijk.nl
Bij Robidus zit duurzame inzetbaarheid in de genen en dat werpt zijn vruchten af, aldus directeur HR & Facility Gaby Wilbrenninck-Van Emmenes. Die focus vertaalt zich onder meer in een hoge mate van interne mobiliteit en goede interne verhoudingen.
Bij Robidus is duurzame inzetbaarheid geen onderwerp dat op een min of meer willekeurig moment de organisatie binnensloop, legt Wilbrenninck uit: “Integendeel. Duurzame inzetbaarheid is onze filosofie. Daar is al onze dienstverlening op gestoeld. De ontwikkeling van onze mensen is ook een van onze USP’s. Het is een behoefte van de mensen zelf, maar het trekt ook nieuwe medewerkers aan als je het actief uitstraalt naar buiten.”
‘Elkaar motiveren, bij elkaar komen en verbinding maken is ook onderdeel van duurzame inzetbaarheid’
Vanwege die focus op ontwikkeling heeft Robidus een eigen opleidingsinstituut van waaruit opleidingsprogramma’s worden aangeboden op alle niveaus: centraal, op afdelingsniveau en individueel. Wilbrenninck: “We maken gebruik van StudyTube, een LMS dat zelf ook e-learnings biedt. Maar het grootste deel van de opleidingen geven we zelf, mede omdat dat de core van onze dienstverlening is en we veel trainers en consultants in huis hebben. Het aanbod is in principe hybride, maar de trainingen die we zelf geven doen we zoveel mogelijk klassikaal. Dat is wat mij betreft ook een subonderdeel van duurzame inzetbaarheid: we vinden elkaar motiveren, bij elkaar komen en verbinding maken heel belangrijk.”
Persoonlijkheid
“We proberen zoveel mogelijk feitelijk inzichtelijk te maken, zodat we de dingen niet alleen op gevoel doen. We gebruiken assessment tooling om te kijken of iemands competenties met een functieprofiel matchen, maar ook om te kijken naar iemands persoonlijkheid: waar krijgt hij of zij van nature energie van? We letten daar ook heel erg op als we mensen aannemen: wat is de opdracht en welke soort persoon past daarbij? Als iemand iets doet waar hij persoonlijk geen energie van krijgt brandt hij op. Dat kan een half jaar duren of het kan drie jaar duren, maar hij brandt op.”
Wat is de rol van jullie leidinggevenden bij het werken aan duurzaam inzetbare mensen?
Wilbrenninck: “Naast concrete ondersteuning, zoals de genoemde assessment tooling, op basis waarvan leidinggevenden met hun medewerkers een ontwikkelplan kunnen maken, werken we ook actief aan goede verbinding binnen het leiderschap. We komen een paar keer per jaar bij elkaar en discussiëren dan over thema’s rondom betrokkenheid en verbinding van medewerkers.”
‘We spotten actief in de organisatie wie potentie heeft voor een leidinggevende functie’
“We hebben ook een jaarlijks leiderschapsprogramma waar we onze nieuwe leidinggevenden opleiden op specifieke thema’s. Denk aan de verschillende niveaus van communicatie, of aan de wijze waarop je feedback geeft aan medewerkers. We spotten actief in de organisatie wie potentie heeft voor een leidinggevende functie en veel mensen stromen bij ons intern door naar de rol van teamleider. Maar een goede specialist is niet automatisch een goede leidinggevende, je moet die nieuwe leiders wel actief gaan helpen. En je moet doorpakken: ieder jaar organiseren we het basisprogramma opnieuw voor de nieuwe leidinggevenden, zodat het niet stokt bij mensen die ooit in het verleden het programma hebben gevolgd. We helpen die mensen om een goede basis te leggen voor hun nieuwe rol.”
Betrokken bij het welzijn
“Als je kijkt naar de tevredenheid van onze medewerkers met onze managers dan schieten we echt door het dak. Die tevredenheid is heel hoog en daar ben ik heel trots op. Onze managers zijn echt betrokken bij het welzijn van hun medewerkers en dat werkt. Ik geloof dat onze leiders een belangrijke sleutel zijn voor de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.”
In hoeverre is jullie organisatiecultuur van belang bij duurzame inzetbaarheid?
Wilbrenninck: “Ik vind cultuur altijd een moeilijk woord, het heeft iets ontastbaars. Als ik kijk wat typerend is voor onze cultuur kom ik toch weer bij de ontwikkeling van mensen, zoals gezegd werken we daar heel concreet aan. Denk aan interne mobiliteit: we hebben een hoog doorstroomgehalte en we maken dat ook zichtbaar. De meeste wijzigingen vinden in januari plaats. We organiseren dan een borrel waar we alle functiewijzigingen bekendmaken. Ook om te laten zien: als je wilt zijn er kansen. Het is heel mooi om te zien wat zo’n interne stap met mensen kan doen. Ik heb iemand in mijn team die heel lang directiesecretaresse is geweest en nu een communicatiefunctie heeft. Ze komt in die nieuwe rol helemaal tot bloei.”
‘Anders denken zit ook vaak in iemand die uit een andere beroepsgroep bij jou binnenkomt’
We kijken ook graag naar mensen die een tweede carrière bij ons zoeken en die niet uit de business komen. Dat is ook één van onze manieren om te werken aan diversiteit. Bij diversiteit denk je vaak aan man- versus vrouw of aan iemands achtergrond, maar anders denken zit ook vaak in iemand die uit een andere beroepsgroep bij jou binnenkomt.”
Zijn er nog meer middelen die je kunt inzetten om die interne mobiliteit te stimuleren?
Wilbrenninck: “Het werken aan de eigen inzetbaarheid is iets van de medewerkers zelf, maar wij kunnen ze wel motiveren en faciliteren. Een van de dingen waar wij erg in geloven is competentiegericht werken. Dus niet primair focussen op kennis en ervaring, maar op de vraag of iemand de competenties heeft om in een rol te groeien.”
Doorgroeien
“Voor alle rollen hebben we inzichtelijk gemaakt welke competenties iemand nodig heeft voor die rol. En we hebben het in de performance-cyclus een vereiste gemaakt dat het competentieprofiel besproken wordt, zowel met het oog op mensen die in hun huidige rol willen doorgroeien als voor mensen die niet meer helemaal op hun plek zitten.”
Het mooie is dat duurzame inzetbaarheid in alle geledingen van de Robidus-organisatie wordt geleefd, vindt Wilbrenninck: “Bij ons zit het in de vezels. Je stelt nu vragen aan mij, maar als je het een willekeurige HR-collega of iemand uit de business had gevraagd, had je hetzelfde verhaal gekregen. We spreken ook niet van duurzame inzetbaarheidsprogramma’s, want dan klinkt het zo expliciet.”
‘Door het groot te maken kun je mensen verliezen. Ik zeg vaak: begin klein. Stap voor stap kom je dan verder.’
“Wat overigens ook belangrijk is, is dat we heel actief inzetten op de fysieke gezondheid van de mensen. Daar hebben we ook ons eigen programma voor, dat kan gaan van hardloopwedstrijden en wandeluitdagingen tot stoelmassages. Maar we organiseren ook lezingen over focusmanagement of over boeken als ‘Relaxed op vakantie’, met de vraag hoe je je goed voorbereidt op je vakantie. Als je fysiek lekker in je vel zit heeft dat natuurlijk ook grote invloed op je inzetbaarheid.”
Heb je een gouden tip voor organisaties die nog minder ver zijn met het werken aan duurzame inzetbaarheid van hun mensen?
Wilbrenninck: “Ik zie dat veel directieteams moeite hebben met grote woorden en grote thema’s, waar vaak ook een grote investering mee gemoeid is. Door het groot te maken kun je mensen verliezen. Ik zeg vaak: begin klein en ga gewoon iets doen. Stap voor stap kom je dan verder. Daar win je de mensen én je directieteams mee.”
